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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA

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ENCUENTRO EMPRESARIAL:  CEOE CON FERNANDO ABRIL MARTORELL

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA.

Por Marta Pérez Dorao

En el marco de los encuentros empresariales de CEOE, el Presidente de Indra nos explicó su visión sobre la necesaria transformación digital de la economía española. Previamente el Presidente de CEOE definió estos encuentros como el lugar donde cada empresa cuenta lo que actualmente está realizando, indicando respecto a la situación económica que los datos son positivos. “No quiere decir que el trabajo este hecho sino que a España y a toda Europa le hacen falta cambios y reformas, que duelen pero que curan”.

Fernando Abril se refiere a la competitividad, concepto que estáhoy en boga. Pero tras la crisis es una palabra que se asocia demasiado a coste y con connotación negativa, un tanto ideologizada.

Pero hay otros factores como tecnología e innovación que van a pasar a ser clave para la competitividad, son sus palancas y cada vez lo serán más, pues nos permiten generar ventajas pero de forma más sostenible en el tiempo. El contexto es global, el consumidor cambia… en gran parte por la tecnología, que afecta a lo productivo y a lo social.

Nadie escapa hoy a la trasformación digital, clave para la supervivencia, algunos sectores con más urgencia que otros, pero a todos llegará. Ya hay muchos ejemplos de muerte súbita en el ámbito empresarial.

Por ej whatsapp, compañía de sólo 400 millones de ingresos que sin embargo está perjudicando a las grandes operadores por mucho más importe, finiquitando millones de mensajes y llamadas, que podrían suponer un mercado de millones de dólares, es una disrupción que ha generado un gran daño a estas empresas.

En otro sector, la prensa escrita, ha desaparecido la publicidad: ha caído un 80 o 90 por ciento. Estamos jibarizando los negocios. Incluso los que logran sobrevivir acaban siendo muchomás pequeños.

Así que la transformación digital es clave para competitividad pero también para la supervivencia y genera oportunidades.

Se produce una especie de “reset” industrial. Es como en una carrera de fórmula 1, en la que el coche de seguridad entra en pista, y reagrupa a todos los coches.

Convergen los países, en China los sueldos suben 60% y hay convergencia de condiciones en otros países, lo cual supone una nueva oportunidad para España para ganar peso en lo industrial.

¿Qué es la transformación digital? “En Indra tenemos una unidad especializada en trasformación digital. Factura más de 300 millones (es decir, que tiene negocio) y agrupa todas la capacidades en esta línea”.

Hay que transformar el modelo de relación con el cliente, los canales, pero esto solo es una visión limitada de la digitalización. La mayor oportunidad  viene de repensar totalmente la estrategia, pues nuestro negocio puede estar en riesgo por propuestas disruptivas, como Spotify con el negocio discográfico, Uber con los taxis, Airbnb con los hoteles.

Por eso hay 4 dimensiones en la transformación digital:

1.- “Foresee” o previsión. Abre nuevos modelos de negocio y nuevas oportunidadesde valor añadido:interconectividad, valor del dato,compañías en red… La hiperconectividad es clave, por ejemplo, una eléctrica ofrece servicios de hogar conectado. Tengo los datos y puedo montar una plataforma de energía sin mucho coste, o modelos colaborativos, una petrolera que se introduce en el negocio de los cochecolaborativos, o los fabricantes ofrecen el uso de las cosas: uso del coche en vez de la compra de los coches. O un banco, que puede prestar servicios de identidad digital como ya hace Facebook.¿La privacidad del individuo es un freno o nueva oportunidad de negocio?

2.- Engage o compromiso. Los individuos cambian la forma de relacionarse con la empresa. Los millenials, con hábitos muy digitales, evolucionan con la red y tiene mucho poder de agrupación espontánea… estos cambios exigen a las empresas estar en canales nuevos pero también se tienen que transformar los canales tradicionales. La tienda se convierte más en un lugar de experiencia marca que de transacción, mezcla click and collectetc

Esta complejidad de canales tanto físico como digital tienen que ser transparente para el consumidor, éste es muy exigente, espera que sepamos todo de él en todos los canales.

3.- Operaciones cada vez más un activo estratégico, provoca saltos en la eficiencia. Lo vemos en operaciones bancarias, en big data, sensorizacion etc. La 4ªrevolución industrial fue el tema estrella en Davos este año.

Esto altera el propio equilibrio de las decisiones de las sociedades sobredeslocalización etc.

4.-Seguridad o proteccion. La protección y propiedad del dato (cada vez más estratégico) es vital. Seguridad para proteger datos, es esencial. No somos todavía suficientemente sensibles a esto, ejemplo claro el robo de 11 millones de datos de Panamá… al final el banco que te ofrezca más seguridad de datos se llevara al cliente.

“Con estos 4 conceptos estamos realizando en Indra nuestra oferta. Esto está ahora en la mesa de todos los CEOs pero es un tema difícil, implica cambios culturales drásticos, inversiones a largo plazo, CEOs tienden a aplazar decisiones.”

11 ideas de cómo se puede atacar la trasformación digital de una empresa, mejores practicas

1.-Liderago del CEO.  La trasnformación digital o está en la agenda del CEO o no funciona. Empujar desde arriba.

2.-Asignación de responsables digitales con capacidad de actuar. Difícil equilibrio con el negocio preexistente. Equilibrio es importante. Pero hay que tener responsablesclaros de lo nuevo con obligación de dedicarse sólo a lo nuevo, o puede más el legacy, el negocio tradicional de la empresa.

3.-Presupuesto. Muy importante establecer un presupuesto cerrado con capex porque si no lo urgente siempre acaba matando lo importante. Presupuesto de innovación especifico pero que no dé sensación que en innovación no hay gestión de costes. No todo en la misma bolsa, pues se  diluye el impacto.

4.- Talento. Perfiles diferentes, con ideas distintas frente al negocio tradicional. Para que la gente con talento nuevo quiera venir tienen que ver que realmente hay oportunidad de transformar. Talento internacional: mirar fuera.

5.- Abierto al exterior. Ecosistema y interactuar con otros, innovación externa, copiar. Socios, alianzas, etc

6.-Reflexión estratégica asumiendo un nuevo contexto competitivo. Muchas veces no se tiene un plan estratégico (“hay que tenerlo para ignorarlo pero si no lo tienes no sabes que ignorar”). Asumir un nuevo contexto competitivo al hacer el plan. Pensar que el ecosistema cambia, que entorno es disruptivo. Analizar qué rol debo jugar, donde está mi propuesta de valor… y es muy difícil.

7.- Fijar objetivos concretos de impacto. No innovar por innovar. Reflexionar sobre objetivos concretos e impactos en la cuenta de resultados. Concretos y exigibles.

8.- Enfoque portfolio. No se puede exigir a iniciativas digitales el mismo nivel de concreción que las oportunidades tradicionales de inversión.

9.- Implantación: hacerla en base a ciclos bastante cortos e interactivos de transformación. No se trata de mega proyecto de transformación brutal, sino de ciclos cortos que vas analizando a cada paso.

10.- Muy importante: Cambio cultural, que es lo másdifícil, no por mala voluntad sino porque nos cuesta a todos. Todo el comité dirección tiene que tener objetivos concretos de transformación. Se puede entender como amenazainterna pero si cambio es claro y se está de acuerdo en el diagnóstico, hay que fijar objetivos claros al comité porque es mejor canibalizar el negocio internamente(lo cual es un riesgo) a que vengan de fuera y lo hagan.

11.- Muy importante también: ser realistas en la capacidad de transformación de la compañía. Ver si tenemos la gente necesaria, el plan necesario, no todas las compañías pueden transformarse desde dentro, la legacy o infraestructuratecnológica, cultura tan arraigada… no vas a echar a todos, crear nueva marca y sacarla del ámbito del legacypuede ser la solución para poder progresar y hacer migración progresiva entre el negocio más tradicional y el nuevo negocio. De forma que por ejemplo, el negocio antiguo ha pasado del 80 al 20%… pero a la vez es necesario que crezca lo nuevo al 80%.

 “En Indra estamos intentando aplicar estos principios. También estamos en esta transformación porque aunque nos dedicamos a esto, la tecnología cambia muy rápidamente. Pero tenemos negocios que son más legacy, donde la presión en precios es brutal, y otros de tecnología más sofisticada donde podemos mantener precios y vender… tenemos clientes muy sofisticados y exigentes, como el control tráfico aéreo en UK”.

Intentamos para nuestros clientes un plan estratégico con 2 dimensiones:

Hoja de ruta de iniciativas concretas en base al cliente, contexto competitivo etc intentamos ser muy pragmáticos para obtener retorno a corto plazo, ambas dimensiones son importantes.  No podemos atacar la hoja de ruta si no hay unas bases de organización y de gobierno de la transformación, si no está la compañía preparada desperdicias dinero.

Iniciativas piloto donde impacto está acotado, soluciones en cloud con costes controlados, ágil y que no asuste a la empresa, reduciendo riesgo, eliminado el miedo… facilitar transformación digital del cliente entendiendo contexto de negocio y minimizando riesgo.

Pero el cambio acelera y la toma de decisiones deberá ser inmediata.

Tenemos obligación de transformarnos, decidir dejar de crecer en unas cosas y pasar a crecer en otras que aportan más valor, en esto tenemos el mismo problema que otras empresas.

En base a estos principios elaboramos propuesta de valor para ayudar clientes adaptando a cada sector impactos distintos. Hoy está la batalla en el retail. Otros avanzan más rápido por IoT, infraestructuras… en general capacidad de computación aumenta muchísimo y la cantidad de datos es cada vez mayor, información es maximizada, esto genera oportunidades pero también para tu competencia. Recordad el coche de seguridad. Depende ahora de lo que hagas cuando el coche de seguridad salga de la pista.
El decalogo de la Digitalización

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